El costo pyme: el dinero que no vemos

Las reformas tributarias, laborales y financieras siempre son bienvenidas, pero una parte del capital que buscan las pymes puede estar atrapada dentro de sus propias operaciones, en procesos innecesarios, falsas economías y en decisiones que nadie volvió a revisar.

Representantes de la Unión Industrial Argentina y de la Confederación Argentina de la Mediana Empresa expusieron este mes ante la Cámara de Diputados sobre la situación de la industria y las pymes. El diagnóstico fue claro: la industria continúa rezagada respecto de otros sectores de la economía, aumentan las importaciones de bienes finales, las exportaciones industriales permanecen estancadas y numerosas empresas enfrentan dificultades para competir, sostener el empleo y financiar su capital de trabajo.

Los pedidos también son conocidos: reformas tributarias, laborales y aduaneras; reducción del denominado “costo argentino”; mejores condiciones de financiamiento y una legislación específica para las pequeñas y medianas empresas. Y todos ellos podríamos interpretar que son legítimos.

Una empresa puede ser eficiente y, aun así, quedar condicionada por impuestos distorsivos, infraestructura insuficiente, incertidumbre regulatoria, costos laborales no salariales o ausencia de crédito productivo. Negar esa realidad sería tan cómodo como injusto pero a eso no quiero referirme porque esas son variables que de alguna manera, como empresarios, sabemos que no controlamos.

Sin embargo, mientras esperamos que esas condiciones cambien, existe otra conversación que también debemos tener. Diría que debemos tenerla siempre, ocurra o no aquello que esperamos en la macro, porque no podemos administrar desde nuestras empresas el costo argentino. No podemos atribuirle al costo argentino todo lo que nuestras empresas administran mal.

El punto que quiero hacer aquí es que además del costo país existe un costo pyme: el dinero, el tiempo y la energía que una organización pierde por sostener procesos innecesarios, complejidades heredadas, falsas economías y capital inmovilizado.

Es un costo que no aparece bajo un único concepto contable, sino que suele estar distribuido por toda la organización, y como forma parte de una rutina o hábito, muchas veces dejamos de verlo. Ejemplifico seguidamente algunos casos:

El costo de hacer de más

En una empresa en la que participamos, la administración anterior había establecido un día semanal para pagar a los proveedores, y esa práctica llevaba años repitiéndose. Todas las semanas había que preparar la información, controlar vencimientos, solicitar autorizaciones, realizar transferencias, registrar pagos y atender diferencias.

Cuando revisamos el proceso, descubrimos que la mayoría de aquellos proveedores podía pagarse una vez al mes sin afectar las condiciones comerciales ni la relación con ellos.

Esta empresa no tenía solamente un proceso de pagos, sino que tenía cuatro procesos mensuales donde podía tener uno. Esa es una diferencia que no solo implica costos bancarios en su caso sino que cada ciclo de pago consumía tiempo administrativo, atención gerencial, controles, conciliaciones y conversaciones. También multiplicaba las posibilidades de error y fragmentaba la capacidad del equipo.

Y este es el caso de muchas pymes que no tienen necesariamente demasiadas tareas, sino que tienen demasiadas frecuencias. Compran varias veces lo que podrían comprar una sola vez; revisan semanalmente lo que podría revisarse mensualmente; repiten autorizaciones que podrían establecerse mediante reglas; cargan la misma información en diferentes sistemas; mantienen reuniones porque siempre estuvieron en el calendario, aunque ya nadie pueda explicar qué decisión producen.

¿Podemos explicar por qué hacemos cada cosa con la frecuencia con la que la hacemos?

Una rutina que alguna vez tuvo sentido puede convertirse, con el tiempo, en un costo invisible, y esto forma parte del costo pyme.

El costo de ahorrar mal

En otra empresa que comenzamos a reestructurar encontramos alrededor de 150 colaboradores, a la que una parte de sus remuneraciones se pagaba fuera del esquema formal con la supuesta intención de reducir cargas laborales. Sin embargo, esos pagos se realizaban mediante transferencias digitales.

La empresa asumía así la complejidad de sostener un sistema paralelo, generaba una carga operativa adicional para Administración y Recursos Humanos y conservaba una trazabilidad que no reducía la contingencia que pretendía evitar. Creía haber reducido un costo, pero en realidad lo había trasladado, porque tampoco los ahorros económicos ni financieros que decían perseguir en el caso particular eran tales. Estamos usando este ejemplo al solo efecto de establecer un caso de hipótesis porque lo que la empresa había hecho es trasladado un problema desde el presente hacia el futuro; desde la contabilidad hacia la contingencia; desde un concepto visible hacia una acumulación de riesgos laborales, financieros, legales, culturales y reputacionales.

No se trata aquí de formular un juicio moral, ni legal, así como tampoco desconocer el peso que las cargas representan para muchas empresas. El punto que queremos hacer es buscar comprender que una decisión no se vuelve eficiente solamente porque disminuye un desembolso inmediato. Algunas empresas no reducen sus costos: los esconden, los postergan o los convierten en problemas futuros, y la informalidad en los casos no es frugalidad sino una deuda y contingencia diferida.

El costo del capital dormido

El tercer caso ocurrió durante la reestructuración de una empresa textil, en el que la compañía necesitaba importar materia prima desde China para producir una nueva temporada. Sus directivos comenzaron a buscar créditos y alternativas de financiamiento, hasta que al revisar la operacion encontramos cerca de un millón de dólares en mercadería de la temporada anterior que todavía no había sido liquidada. La empresa estaba buscando afuera el capital que tenía inmovilizado dentro de su propio depósito. No carecía completamente de recursos sino que carecía de liquidez.

Es difícil verlo porque aquí el problema no era solamente financiero, era de decisiones y de cultura: liquidar esa mercadería implicaba aceptar descuentos, reducir márgenes y reconocer que algunas decisiones de compra o de fabricación (sobre stock de temporada pasada) no habían producido el resultado esperado.

Muchas veces una empresa no conserva inventario: conserva la esperanza de recuperar una mala decisión pasada. Pero hacer eso es como esperar encontrar las noticias del año que viene en el diario de la semana pasada.

Y mientras estas esperando eso, la mercadería ocupa espacio, pierde vigencia, absorbe seguros, administración y mantenimiento, y en algunos sectores también se deteriora, se vence, pasa de moda o simplemente se vuelve más difícil de vender.

Esto es muy común en la Pyme donde no se suele medir la rotación del capital, y por ello el inventario no rota, los clientes pagan tarde, hay bajo margen, hay recursos y activos ociosos y trabajos terminados que nunca han sidos facturados y compras que no se optimizan por no existir una planificación adecuada.

Por eso, antes de preguntar quién puede prestarnos dinero, conviene formular otra pregunta: ¿cuánto dinero tenemos encerrado dentro de nuestra propia empresa?

Financiarse desde adentro

Esto no significa que las pymes no necesiten crédito, porque hay industrias intensivas en capital, proyectos de expansión y procesos de reconversión que requieren financiamiento externo. Pretender que toda empresa pueda crecer solamente con recursos propios sería ingenuo y limitaría su desarrollo y no es la idea que queremos transmitir.

Pero también sería un error pedirle al banco o al gobierno que financie nuestro desorden, la mercadería que no queremos liquidar, los clientes que financiamos sin haberlo decidido o los procesos que repetimos por costumbre.

En nuestra experiencia, y es algo que buscamos recurrentemente, es pensar que el primer financista de una pyme puede ser, en algunas ocasiones, una mejor decisión operativa: reducir los días de inventario libera dinero; acortar los plazos de cobranza libera dinero; negociar adecuadamente los plazos con proveedores libera dinero; facturar antes libera dinero; eliminar productos o clientes que consumen más capital del que generan libera dinero; vender, alquilar o compartir activos ociosos libera dinero.

Una agenda que no necesita esperar

Asumamos la hipótesis que necesitamos discutir el costo argentino, que necesitamos una estructura tributaria más razonable, reglas laborales que favorezcan la creación de empleo, infraestructura, estabilidad y financiamiento productivo. Pero mientras esa discusión avanza, existe una agenda que no requiere esperar una nueva ley, ni de terceros o del gobierno de turno

Cada pyme puede comenzar formulándose cinco preguntas:

– ¿Qué tareas, reuniones, pagos o controles repetimos con una frecuencia que ya nadie puede justificar?

– ¿Qué supuestos ahorros están generando complejidad, contingencias o costos futuros mayores?

– ¿Cuánto capital tenemos inmovilizado en inventarios, cuentas por cobrar, activos ociosos o productos de baja rotación?

– ¿Qué clientes, productos o unidades de negocio facturan, pero destruyen margen o consumen demasiada caja?

– ¿Qué gasto deberíamos eliminar y qué inversión deberíamos preservar para no hipotecar nuestra capacidad futura?

Los empresarios podemos golpear algunas puertas adentro de nuestras organizaciones. La puerta del depósito donde permanece la mercadería que no quisimos liquidar, la del proceso que seguimos repitiendo porque “siempre se hizo así”, la de la falsa economía que reduce un gasto visible mientras acumula una contingencia; la del cliente que vende mucho, paga tarde y deja poco entre otras.

La discusión sobre el costo argentino requiere decisiones públicas mientras que la discusión sobre el costo pyme exige decisiones propias. Y esas decisiones las podemos empezar a tomar desde hoy.

Alex Contreras

Ceo de @grupofounders

Por Alejandro Contreras