El arte de fabricar certidumbre (cuando no la hay)

Por: Alex Contreras*

En la industria y en la empresa argentina en general convivimos con una paradoja agotadora: operamos máquinas y procesos que exigen micrones de precisión dentro de un contexto que se mueve por kilómetros de incertidumbre. Siempre.

Una realidad del país que siempre cambia, y que ahora está atravesando una nueva crisis estructural. Dejamos un proceso inflacionario de años y pasamos a una baja de actividad económica y siempre nos hemos debatido entre algunas de las siguientes situaciones: tipo de cambio fluctuante, inflaciones, crisis, impuestos altos en innumerables jurisdicciones concurrentes, energía cara o poco accesible, desafíos de logística, etc. Una lista la conocemos de memoria porque la sufrimos en el cuerpo, hace décadas.

No podemos negar esa realidad, ni tampoco pretendo hacer juicios de valor, sino acercar algunos principios prácticos de liderazgo global para poder resolver con lo que tenemos a mano. Porque si nuestra estrategia depende exclusivamente de que el “afuera” se ordene, podríamos estar entregando nuestra empresa a contextos que no podemos controlar. Como decía John Maxwell: “El cambio es inevitable, pero el crecimiento es opcional”. En Argentina, el movimiento sobra; lo que nos falta es que ese movimiento se transforme en progreso

Quiero compartirte algunos principios y ejercicios accionables para poder reflexionar juntos sobre cómo, desde el liderazgo, poder operar sobre nuestras realidades como empresarios, y accionar así sobre lo que sí podemos controlar.

1.El movimiento no es progreso:

A veces, en la urgencia de la crisis, caemos en la trampa de “hacer más”, creyendo que así avanzamos. Lo que a veces no vemos a tiempo es que si el sistema tiene fugas, y a veces acelerar solo nos hace perder más agua. Esto puede generar procesos duplicados, roces entre personas, tensiones, la necesidad de generar más parches, y sobre todo frustración.

Lo que sí podemos hacer es olvidar los grandes y pomposos discursos y preguntarnos, ¿Qué significa “mejor” para nosotros, para mi empresa, en los próximos 90 días? Sin buscar slogans ni clichés, sino tratando de encontrar tres indicadores medibles en un tablero, y tomarnos ese tiempo para ajustarlo. Durante la crisis y la urgencia a la que nos empuja, puede que sintamos que estamos perdiendo el tiempo, pero si no sabemos hacia donde pateamos, solo corremos detrás de la pelota.

2.El precio de la mejora es la incomodidad

Pasar de “dónde estamos” a “dónde queremos estar” duele. Es como cruzar los brazos al revés después de estar mucho tiempo sentado, o como despertarse después de dormir sobre una mano doblada: se siente raro, forzado, medio dormido, y sobre todo incómodo. La mayoría de los equipos no fallan por falta de fierros o de capacidad técnica sino porque soportan la incomodidad de sostener un estándar nuevo o de tener esa conversación difícil que viene siendo postergada.

Es tentador decir: “Cuando el país mejore, nosotros vamos a mejorar”. Suena lógico, pero es una anestesia y no es garantía de nada. Es, una vez más, es como darle las llaves de tu empresa a algo o alguien que no puedes controlar. Como ya dijimos, sin dudas la coyuntura importa, pero hay muchas mejoras que no dependen del Boletín Oficial, sino de nuestra propia disciplina.

Para poder lidiar mejor con la incomodidad, tenemos que mover nuestras articulaciones y acostumbrarlas. Para eso, te propongo que elijas una “incomodidad productiva” por 30 días. Pueden ser por ejemplo:

Una reunión de 12 minutos diarios en planta (parados), solo para desvíos y seguridad.
Un tablero de fallas visible, no para buscar culpables, sino para entender la causa raíz.
La regla de las 24 horas: todo reclamo de un cliente se responde con un plan, aunque sea preliminar.

3.Cambiar el “chip” operativo

William James, padre de la psicología funcional , decía que si cambiamos nuestra actitud interna, podemos cambiar los aspectos externos de nuestra vida. En una empresa , esto significa ingeniería y posibilidades. Ante el mismo problema y la misma falta de crédito, un equipo puede degradarse quejándose mientras que otro rediseña su proceso para ser más eficiente.

En vez de “esto siempre fue así”, preguntémonos: ¿qué parte sí puedo rediseñar hoy?
En vez de “la gente no se compromete”, miremos: ¿qué sistema los está empujando a fallar?
En vez de “otra vez este ciclo económico, pero ya va a volver el otro”, miremos: ¿qué oportunidades están cerca de nuestro metro cuadrado, sea en nuestra industria o en otra adyacente. Quizás esta crisis nos ayude a poner en marcha aquellos proyectos que esperan en un cajón o la tan ansiada diversificación.

4.El milagro de la actitud (Un testimonio real)

En una charla de liderazgo escuché una historia que me dio vuelta la cabeza. Juan, un empresario, contaba que a los meses de nacido su hijo, contrajo una enfermedad que luego lo dejó con una discapacidad cognitiva y motriz del casi 100%. Los pronósticos eran oscuros: no solo no había mucha esperanza de vida para su hijo, sino que la carga de tener un familiar con gran dependencia de su entorno, en la mayoría de los casos trae desgaste, crisis familiar, aislamiento, divorcio. La logística de su vida se volvió “imposible”, sin control sobre la circunstancia y con una rutina repetitiva de cambiar pañales (durante 32 años), idas y venidas al médico, buscar nuevas tecnologías, desgastarse física, emocional y económicamente.

Un día, Juan tomó una decisión: “Necesito un milagro, pero el milagro va a ser mi actitud”. No cambió la salud de su hijo, que vivió 32 años en esa condición, pero cambió todo lo demás. La familia no solo sobrevivió, sino que construyó una vida plena. La situación de su hijo, nunca mejoró, pero Juan sí cambió. Cerró la conferencia diciendo: cuando Tim nació, me pregunté “Cómo será mi vida con un hijo así, un infierno”. Sin embargo, el día en que murió en sus brazos se dijo a sí mismo: “Qué será de mi vida ahora, sin Tim, un infierno”

La lección es dura pero esperanzadora: la macroeconomía puede no cambiar en años. Pero nuestra forma de liderar la micro, sí. Eso es recuperar la agencia, dejar de ser víctimas para volver a ser protagonistas.

Liderar el cambio es dejar de esperar que el contexto nos dé permiso para crecer. Argentina siempre va a tener curvas, eso no lo controlamos. Pero si vos y tu equipo maduran, si su cultura se vuelve sólida, la empresa deja de ser una víctima del entorno. El crecimiento real no sucede cuando el viento sopla a favor, sino cuando el equipo es lo suficientemente firme como para navegar por cualquier clima.